银行自助渠道发展与转型的思考与建议

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　　银行自助渠道发展与转型的思考与建议

　　摘要：当前商业银行面临市场形势快速变化，给银行传统渠道网络带来较大冲击，自助渠道作为银行服务客户的网络和业务运营的平台，亟需顺势而为，加快服务方式创新与功能转型，实现向管理要效益。

　　关键词：自助渠道;发展;转型

　　商业银行的业务发展已由“粗放型经营”转向“集约化经营”、“精细化经营”，由高成本的“量的优势”转向高经济效益的“质的优势”，希望并积极引荐客户使用低成本的自助金融交易服务渠道( 以下简称自助渠道 ) 进行交易。

　　自助渠道发展至今，已被社会广泛认可并接受，对扩展银行规模、分流柜面业务、减轻柜面压力、降低交易成本、提升服务效率、提高竞争能力起到了非常重要的作用，同时为关注、发挥“长尾”效益提供了实现途径。

　　一、银行经营面临新形势

　　( 一 ) 城镇化为银行业务发展提供了广阔的地域空间和集中富有的新生客户资源

　　城镇化是指农村人口不断向城镇转移，第二、三产业不断向城镇聚集，农村劳动力从事职业向城镇二、三产业转移， 从而使城镇数量增加，城镇化的过程是我国在实现工业化、现代化过程中所经历社会变迁的一种反映。城镇化发展形成的人口聚集区域，为银行业务发展提供了广阔的地域空间和集中富有的新生客户资源， 是新常态下的高速增长点，是渠道布局关注的重点，在网点规模扩张受限的情况下，自助渠道将大有作为。

　　( 二 ) 利率市场化对银行业影响深刻

　　人民币加入 SDR 货币篮子，成为国际货币基金组织 (IMF) 的官方储备货币之一，将进一步推进利率市场化在内的各项金融改革。现阶段人民币存贷款利率市场化正走向全面、有序放开阶段，利率市场化导致竞争加剧、存贷利差缩窄。从利润形成主要来源看，存款利率提升引起支付存款利息增加即负债业务成本增加，贷款利率特别是大量优质客户的贷款利率下降引起利息收入下降，导致银行利差水平缩窄，使以存贷利差收入为主要利润来源的经营模式难以继续延续。

　　( 三 ) 互联网金融加速了利率市场化

　　互联网金融发展迅速，据央行《2014 年支付体系运行总体情况》，2014 年全国共发生电子支付业务 333.33 亿笔，金额1404.65 万亿元，同比分别增长 29.28% 和30.65%。其中，网上支付业务 285.74 亿笔，金额 1376.02 万亿元，同比分别增长20.70% 和 29.72%。

　　互联网+ 金融是银行业发展的方向， 它颠覆的是商业银行的传统运行方式，而不是金融的本质，金融的本质在于提高社会资金配置效率。银行业务的互联网化， 互联网化的各基金公司网、“余额宝”、众筹等金融产品销售，电商供应链金融化， 三者共同作用加剧了跨界竞争，加速推动了利率市场化。

　　二、银行渠道交易分析

　　从经营角度来看，发展客户是基础， 销售产品( 服务) 是目标，渠道是手段和纽带，体现了银行核心经营能力。

　　( 一 ) 现有各渠道优劣势

　　目前银行为客户提供金融服务的渠道有物理网点、自助渠道、电子渠道等。物理网点是经监管部门批准设立，按照营业执照和金融许可经营各类金融业务的营业网点;自助渠道是客户通过银行自助设备办理金融交易的渠道，自助设备包括现金类设备和非现金类设备;电子渠道包括网上银行、手机银行、移动支付等电子支付渠道。服务对象是对公、个人客户，下表是各渠道经办业务种类方面优劣势简要分析。( 见表 1)

　　( 二 ) 大力发展自助渠道，提高竞争优势

　　营业网点是银行与客户进行信息交流、营销金融产品、提供服务及树立品牌的重要途径，是业务发展和竞争的前沿主战场;自助渠道是对外服务的重要窗口， 突破了网点在时间上的限制，为客户快

　　捷、高效、标准化的服务;电子渠道是利用 Internet 技术，突破时间、空间限制为客户提供金融服务，是在这两渠道基础上的进一步服务延伸。

　　由于营业网点是吸引资金来源最主要的执行机构，为彰显银行实力，选择区域显著位置，造就了豪华、宽大的风格，造成营运成本上升。自助渠道是以布放自助设备为抓手，以贴近客户、完善服务为目标，交易种类日趋丰富，降低了运营成本， 同时发展了电子渠道的忠实客户群体。

　　( 三 ) 自助渠道特性

　　自助渠道的发展在未来金融扩张舞台中扮演什么样的“角色”，取决于它特有的趋势定位特性。一是提供 7*24 小时服务，解决了网点服务时间短板;二是相对网点，占地面积小、运维成本低，实现了大量日常交易的低成本转移;三是提供现金等日常交易，是电子渠道无法替代的; 四是分流柜面业务，弥补网点服务能力不足，实现企事业单位对公、个人全方位综合金融服务;五是网络化触角布局，肩负

　　“最后一公里”服务重任，发挥个人客户

　　“长尾效应”贡献;六是实现“客户在哪里，银行就在哪里”布局的重要“棋子”，标准化的服务，降低了服务成本，提升了竞争力。

　　三、自助渠道发展与转型的建议

　　在 2015 年 11 月 GCE 第十届全球金融峰会上，全球 ATM 行业协会**迈克· 李 (Mike Lee)，预测了银行业未来的

　　10 大趋势，他说 ATM 正在变得更重要而不是不重要;ATM 总是一种不可或缺的

　　24 小时服务;ATM 有很高的信任级别、优越的地理位置，是现金的主要分销渠道。他所指的 ATM 是广义的概念，泛指为客户提供金融服务的自助设备。

　　在互联网思维模式( 开放、分享、创新、普惠) 的冲击下，金融服务自助机具不断推陈出新，远程视频银行终端等相继出现，为未来自助渠道多类型化发展奠定了基础。

　　( 一 ) 渠道定位转变

　　随着市场、客户及业态的发展变化， 自助渠道要实现四个转变，一是基本定位上，由网点的辅助和补充向线下核心渠道的重要构成转变;二是业务功能上，由单纯业务分流替代向线下交易主渠道附加营销服务转变;三是服务内涵上，由单一金融服务向综合服务转变;四是选址布局上，由城区主导向城区和县域并重转变。

　　( 二 ) 自助渠道分类

　　自助渠道依据其区域定位、建设规模、布放形式以及所提供的服务形式、营销服务能力等，大体可分为单台自助设备和自助银行。

　　单台自助设备是指在目标区域布放1 台自助设备的服务点。

　　自助银行是指独立于营业网点之外单独设立的 ( 离行式 ) 或在营业网点内部开辟一块专门的服务区域 ( 在行式 )，利用多种自助设备，向客户提供存款、取款、转账、查询、修改密码和代缴费等各类金融服务产品的场所，可进一步分为以下 2 类。

　　1. 传统型自助银行。在客户流、资金流密集，交易需求旺盛的成熟商圈、专业市场、高教区、交通枢纽等区域，通过现金、非现金类设备提供综合银行服务，满足客户快速便捷的金融交易需求，设备数量、类型根据客户交易情况进行有选择的布放，这是目前最常见的形式。

　　2. 新型自助银行。增加远程视频终端 (VTM) 等相关智能设备，通过远程柜员“面对面”服务，集营销和服务于一体，提供一站式、全天候金融服务，同时根据客户工作、生活需要，引入密切相关的商户合作服务，实现“无人值守、有人服务”，在一定程度上满足了客户面对面服务、复杂业务咨询办理的需求。

　　( 三 ) 发展建议

　　自助渠道发展要与银行业务规模水平相匹配，保持竞争优势。

　　1. 扩大规模。从目前客户需求来看， 现金服务、转账业务仍是主要业务，应继续大力投放现金自助设备，特别是存取款一体机，发挥其柜面替代补充作用;结合设备布放位置调整，实现设备布放及数量结构上的优化。

　　2. 合理布局。自助渠道建设应以网点为中心，提高周边核心区域、重点经济强镇的覆盖度，通过服务延伸，提高服务渗透率。

　　3. 强化管理。城区、县域从机构数量、设备数量、管理水平来看差异明显， 应因地制宜，实施集中专业化管理，实现专业、专注，逐级建立自助渠道客户服务队伍，规范服务流程，特别做好应急客户业务处理，做好舆情快速响应。

　　( 四 ) 发展策略措施

　　自助渠道应秉持“渠道协同、流程互通、信息共享、业务互联”的理念，打造客户现金交易主渠道，需全力做好以下四个方面的转型。

　　1. 功能创新。结合周边客户群、客户交易习惯、建设规划等，按照传统型自助银行、新型自助银行等进行分类建设，提供差别化服务和功能;引入第三方非金融行业设备，实践体验式营销，如提供票务

　　( 飞机票、火车票、电影票、景点门票) 销售与优惠券打印、自动售货机等便民非金融增值服务，开展 IC 卡电子钱包、手机支付等新型支付结算工具的体验式营销，实现服务类型多样化发展转型。

　　2. 布局优化。做好不同渠道的整体规划和协同布局，强化离行自助渠道的网络填充、功能延伸、业务拓展作用;优化城区建设，加大县域投入，利用自助银行有效覆盖城区目标区域和县域重点地区，落实“最后一公里”服务，使自助渠道成为拓展、服务客户的主阵地，实现服务渠道网络化、整体布局最优化转型。

　　3. 效能集约。以客户为中心，从功能优化入手，按照有利于客户体验、提升愉悦度的原则，持续对自助设备功能进行全面优化、完善，提高客户满意度。从效能管理入手，完善评价标准，综合考量自助渠道的效能水平，加强监测和数据分析， 持续关注低效设备变化情况，通过“一台一策”减少低效设备数量，实现从“重投放、轻经营”向“投放、效益兼顾”转型。

　　4. 管理完善。一是提高科学布局、准确选址，持续完善业务规章制度，强化风险管控能力，推动自助渠道业务健康发展。二是通过对设备运行服务、交易变化等重点监控和分析，强化对某项指标异动或计划执行迟缓等特殊事项的督导管理。三是实施专业化管理，提升集约化水平， 建立包括运行效率、运行效益和社会效益等指标的配套管理和考核体系。四是加强客户问题处理，规范处理流程，建立应急处理机制，提升客户体验，推动自助渠道从“指标任务管理”向“流程精益管理” 转型，向管理要效益。

　　随着城镇化、利率市场化、互联网金融等新业态发展，自助渠道低成本、高替代优势明显，必将成为提高物理网络覆盖提升，市场占有率提高，而主营单位占有率降低。

　　量利( 价) 平衡规律：量利平衡是零售业务经营调度指挥的主要依据。处理量利平衡的基本原则是：量是前提，以量保利; 价是杠杆，量价互动，实现量利平衡。在一定的市场阶段，市场需求相对稳定，如果竞争主体的销售计划之和大于市场需求，则必然会出现各种形式的促销活动，所有活动最终都体现在价格上，因此量利平衡表现形式是量价平衡。

　　提前按量进行，适当降价，提高量产，从而达到量利平衡，在零售营销中进行量价变动调节，能保证盈利稳定。如目前市场上的营销单位在销售计划上呈现量大于求的情况，则营销者会在竞争中打促销战，以便获得营效。

　　( 四 ) 不同市场阶段的营销策略

　　供不应求市场阶段：目前，成品油市场中有些加油站经营不善，批零倒挂，导致某些加油站以高价买卖运营，难以获利。唯保持供给，维持经营运转，联系各类型客户，方能获利。

　　供求平衡阶段：虽然供求平衡的阶段相对稳定，但盈利空间不大，应准确有效制定资源的管理标准，实现零批量供求平衡，调节营销的最大火力，适当采取油价优惠，促销战略，但不宜过渡，以保持稳定的竞争力度。

　　供大于求阶段：这一阶段商品价格偏低，不宜采取优惠价格策略，可适当采取促销战略。在资源过剩的情况下保证利益最大效益，采取差别化的营销手段，争夺市场的最大配额，利用加油卡的隐藏性悄无声息取得竞争优势。在这一阶段中，一定要以优惠、量利平衡为出发点。

　　四、项目实施后应取得的经济效益

　　市场占有率明显提升。针对客户加强营销力度，为实现零售量的高速发展，成品油销量取得显著提升，市场占有率占高于一半的市场份额，增速远远压竞争对手。盈利能力显著提高。价格整体到位率趋于 100%，零售价的到位率趋于 100%。同时网络质量明显改善。单站售油量逐年增长，5000 吨位级以上的加油站数量增多，800 吨位级一下加油站减少。成果效益测算。企业盈利有显著增长，同比高于前年盈利增长幅度，取得良好成绩。

　　五、结语

　　针对目前市场的逐步扩大，互联网的销售优势，成品油销售在零售市场中为取得一定优势，必先实现价格与量的相对调整。针对不同客户类型方面，经销商必须制定一定的战略措施，对市场进行可预见性调查，减少零售受限，提高服务部门的服务水平，并从行情出发，在竞争中进行适当变动，抢占先机，实现营销获利的最大优势，以保障成品油销售企业在零售市场中立于不败之地。财

　　参考文献：

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